課程收益:

• 提升采購人員的角色定位與認(rèn)知與供應(yīng)商談判技巧

• 掌握采購成本模型搭建的思路與方法，幫助企業(yè)完成不同品類的成本模型的搭建，

• 制定合理的降低采購成本策略，從而提高采購效率并降低采購成本。優(yōu)化采購與供應(yīng)鏈管理中的流程

• 根據(jù)不同供應(yīng)商采用不同降低采購成本策略和技術(shù)達(dá)成降本增效

• 透過供應(yīng)商市場和價(jià)格分析,運(yùn)用VA/VE,value analysis/alue engineerings管理方法降低采購成本

• 運(yùn)用不同供應(yīng)商采用不同降低采購成本管理方法、與供應(yīng)商建立積極的關(guān)系。提高公司市場競爭力和資源利用

• 使學(xué)員運(yùn)用財(cái)務(wù)觀念對降低采購成本成果進(jìn)行合理評價(jià)

• 制定不同類型供應(yīng)商降低成本能力四大評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，，提供更有成本競爭力的采購解決方案，實(shí)現(xiàn)采購增值

• 整合采購資源降低采購成本,降低庫存,減少資金積壓

• 管理供應(yīng)商交期及降低供應(yīng)商成本

• 提升采購周轉(zhuǎn)率及資金使用效率,規(guī)范采購流程

【落地工具包】9套以上落地制度流程制度和工具包

▲《采購詢價(jià)/估價(jià)/比價(jià)/議價(jià)/定價(jià)/核價(jià)分析程序文件》

▲《各品類成本結(jié)構(gòu)分析（含電子化智能化分析）》

▲《談判手冊管理制度》

▲《EPI(Early Purchasing Involvement)采購研發(fā)管理制度》

▲《各品類物料供應(yīng)商格式化報(bào)價(jià)單》

▲《大宗原材料價(jià)格趨勢分析程序文件》

▲《采購部門考核計(jì)劃及指標(biāo)》  

授課風(fēng)格:

“60/40”時(shí)間原則(學(xué)員40%,講師60%)、小組討論/發(fā)表、結(jié)合本公司的習(xí)作、案例分析(翔實(shí)事例和大量現(xiàn)場現(xiàn)物)、情景仿真、自帶企業(yè)數(shù)據(jù)現(xiàn)場診斷和實(shí)作游戲分享、學(xué)員與學(xué)員、講師互動(dòng)相輔而成、

100%個(gè)性化學(xué)習(xí)樂趣.不是純粹填鴨灌輸,也不是研究客觀案例.而是讓學(xué)員體驗(yàn)執(zhí)行過程,關(guān)注現(xiàn)實(shí)事例. 面對面向老師提出公司問題，老師需要提成解決問題措施/方案。請同學(xué)先在公司開會(huì)收集問題。帶問題來，帶方案走。

前言

• 供應(yīng)鏈管理/強(qiáng)勢供應(yīng)商管理/供應(yīng)商品質(zhì)管理角色和職能分析

• 先進(jìn)采購系統(tǒng)與模式—Sourcing/ Buyer 

• 跨部門供應(yīng)商管理組織職能與采購流程設(shè)計(jì)

• 山東杰瑞供應(yīng)商管理組織機(jī)構(gòu)

• 華為物料專家團(tuán)（CommodityExpertGroups簡稱CEG）職能分析

• 建滔化工供應(yīng)商管理小組職責(zé)權(quán)限與業(yè)務(wù)流程實(shí)例分析 

第一章:采購供應(yīng)鏈詢價(jià)/估價(jià)/比價(jià)/議價(jià)/定價(jià)/核價(jià)工程---成本構(gòu)成模型建立優(yōu)化和降本方法籌碼

本章主題目的:透過成本分析識(shí)別供應(yīng)商利潤點(diǎn)和降本方法形成談判籌碼----談判的“談”

1詢價(jià)/比價(jià)/議價(jià)/作業(yè)流程內(nèi)容

1.1詢價(jià)/比價(jià)/議價(jià)/作定價(jià)/核價(jià)流程實(shí)例分析----講師現(xiàn)場診斷中諾制藥

1.2詢價(jià)前準(zhǔn)備十項(xiàng)細(xì)節(jié)要求----天奇公司

1.3十一個(gè)項(xiàng)目/供應(yīng)商通常依據(jù)哪些要素素進(jìn)行報(bào)價(jià)

采購成本分析的方法及其要素-格式化成本分析／經(jīng)驗(yàn)法

1.4采購價(jià)格格式化分析/采購市場價(jià)格分析----兩大類不同供應(yīng)商報(bào)價(jià)分析

1.4.1采購成本結(jié)構(gòu)與采購成本分析---直接材料/直接人工/制造費(fèi)用

案例核心: 如何掌握采購成本模型搭建并透過成本分析識(shí)別供應(yīng)商利潤點(diǎn)過程管理---采購成本分析的挑戰(zhàn)是什么？

操作解析：如何成本分析并制定降低成本方法

案例分析：瑪特公司采購成本結(jié)構(gòu)與采購成本分析

１．采購成本分析三步驟和詳細(xì)十九項(xiàng)措施----華潤三九藥業(yè)

２．采購成本分解――全成本核算／變動(dòng)成本核算法

3新品開發(fā)變動(dòng)成本核算法-----電腦格式化輸入界面

泰德報(bào)價(jià)表成本價(jià)格分析---變動(dòng)成本核算法

運(yùn)用價(jià)格工具來分析供應(yīng)商的報(bào)價(jià)――內(nèi)蒙天奇制藥供應(yīng)商報(bào)價(jià)表成本價(jià)格分析--全成本核算法

博騰產(chǎn)品報(bào)價(jià)表成本價(jià)格分析/-----電腦系統(tǒng)化后端界面

1.5估價(jià)/比價(jià)---估價(jià)/比價(jià)七步驟

四種比價(jià)方法/四條比價(jià)原則/五款比價(jià)方式------ABB比價(jià)分析案例

1.6定價(jià)

六種采購定價(jià)方法---江中價(jià)格自行分析／歷史價(jià)定價(jià)案例

1.7核價(jià)------    

科勒衛(wèi)浴 核價(jià)分析案例

現(xiàn)場輔導(dǎo)實(shí)操演練：分組討論落地編制或優(yōu)化采購詢價(jià)/估價(jià)/比價(jià)/議價(jià)/定價(jià)/核價(jià)分析程序文件和實(shí)施

第二章:  :設(shè)計(jì)過程和采購研發(fā)同步降低供應(yīng)商成本管理

本章主題目的:采用EPI技術(shù)達(dá)成降本增效

1新品開發(fā)研究和設(shè)計(jì)過程-供應(yīng)商認(rèn)證體系

1．1供應(yīng)商來源早期開發(fā)/選擇/評估/考核/輔導(dǎo)――采購第一流程

1.2華為選擇評估系統(tǒng)CEG認(rèn)證流程---公司學(xué)員公司現(xiàn)場診斷(學(xué)員/講師點(diǎn)評)

2供應(yīng)商早期介入新品開發(fā)研究和設(shè)計(jì)過程—--跨部門CPM團(tuán)隊(duì)

2.1新項(xiàng)目管理和新產(chǎn)品導(dǎo)入流程

2.2新項(xiàng)目同步化采購研發(fā)管理

2.3新品開發(fā)設(shè)計(jì)和采購并行工程--- EPI(Early Purchasing Involvement)和SQM

2.3.1西門子EPI案例分享

3青島海信供應(yīng)商早期介入EPI流程實(shí)例分析啟示---控制供應(yīng)商產(chǎn)品成本

3.1西門子供應(yīng)商早期介入EPI流程實(shí)例分析啟示---控制供應(yīng)商產(chǎn)品成本

3.2供應(yīng)商早期介入產(chǎn)品設(shè)計(jì)方法（產(chǎn)品成本)--- -跨部門CP小組

4供應(yīng)商早期介入產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程減低成本（價(jià)值工程VE）--跨部門CP 小組控制產(chǎn)品成本C

4.1供應(yīng)商參與縮減研發(fā)階段的原材料成本- ---ABB

4.2零件標(biāo)準(zhǔn)化工作開展與采購-

4.2.1創(chuàng)維集團(tuán)零件標(biāo)準(zhǔn)化工作開展與采購--面向制造的設(shè)計(jì)（DEM）流程

4.3面向制造的設(shè)計(jì)（DEM）流程

4.4面向物流和包裝的設(shè)計(jì)流程---降低物流成本

5供應(yīng)商早期介入產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程提高供應(yīng)商關(guān)鍵工序產(chǎn)能----產(chǎn)品成本和縮短采購交期D

5.1供應(yīng)商早期介入產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程改善供應(yīng)商關(guān)鍵工序工藝----控制產(chǎn)品成本

現(xiàn)場輔導(dǎo)實(shí)操演練：分組討論落地編制或優(yōu)化EPI管理程序文件和實(shí)施

第三章: 全面降低成本采購技術(shù)/方法 ----- -集中采購、聯(lián)合采購。聯(lián)盟采購            

本章主題目的:根據(jù)不同供應(yīng)商采用不同降低采購成本策略和技術(shù)達(dá)成降本增效

1降低采購成本管理工程

如何獲得供貨商”可能底價(jià)”管理十大經(jīng)驗(yàn)--中盛光電

降低采購成本管制十一種工具----阿特斯太陽能

降低材料采購成本三途徑：分析重要材料成本／降低材料采購單價(jià)十二方式／降低附加成本三方法

采購成本因應(yīng)漲價(jià)/獨(dú)家采購/緊急采購之道―――如何讓供應(yīng)商承擔(dān)－原材料的漲價(jià)／獨(dú)家供貨漲價(jià)／定單不穩(wěn)定／低于最小定單量漲價(jià)

2透過采購策略降低成本

晶澳采購物料成本演算啟示---影響采購成本九類主要因素

連手策略伙伴供貨商降低成本五途徑

采購策略------壓榨策略/多角化策略/平衡策略

視九方面優(yōu)勢/劣勢不同運(yùn)用三大策略細(xì)則----買方占優(yōu)勢時(shí)，應(yīng)采取何種采購策略 /賣方占優(yōu)勢時(shí)，應(yīng)采取何種采購策略

降低成本的九大采購策略／對策―――１聯(lián)合采購策略／措施２統(tǒng)購策略／措施３優(yōu)勢采購／措施４價(jià)格分析采購策略／措施５雙贏采購策略／措施

６采購貨源策略／措施7采購成本控制策略／措施8互買優(yōu)惠采購策略／措施9變動(dòng)成本采購策略／措施

現(xiàn)場輔導(dǎo)實(shí)操演練：分組討論落地編制或優(yōu)化采購成本策略管理程序文件和實(shí)施

第四章:  : 降低成本采購談判過程及技巧----- 案例演示及其效能分析

本章主題目的:認(rèn)知談判策略及技巧并根據(jù)談判籌碼如何表達(dá)----談判的“判”

1.采購人員沖突處理三大技巧

2.十一種采購人員人際關(guān)系技巧/內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)技巧

3.采購談判三種優(yōu)劣勢過程分析

4. 買方市場下/賣方市場下議價(jià)技巧

5采取降價(jià)談判之三大時(shí)機(jī)(共十五種情景)-

6.談判技巧------談判前三項(xiàng)準(zhǔn)備/談判四階段

三項(xiàng)準(zhǔn)備------風(fēng)險(xiǎn)分析/環(huán)境分析/行為預(yù)測/----上海米其林案例演示

壟斷強(qiáng)勢供應(yīng)商談判四階段控制八要點(diǎn)分析

7設(shè)計(jì)有效的談判方案.泰科電子談判流程：

1制定談判戰(zhàn)略

2定義談判角色

3確認(rèn)談判目標(biāo)

4設(shè)計(jì)強(qiáng)勢供應(yīng)商回應(yīng)表

5制定談判的時(shí)間計(jì)劃/

6設(shè)計(jì)強(qiáng)勢供應(yīng)商報(bào)告

7實(shí)施談判

8壟斷強(qiáng)勢供應(yīng)商談判后的跟蹤與反饋

西門子采購談判策略手冊解讀

8.談判九大謀略----掌握銷售心理/利用雙方的優(yōu)劣談判

凱士比20年價(jià)格談判分類策略

9. 其壟斷供應(yīng)方談判操縱技巧十六招------談判操縱常用五種藝術(shù)語言---互動(dòng)示范演練

10.應(yīng)對八種強(qiáng)勢供應(yīng)商技巧-------信息操縱/時(shí)間操縱/情緒操縱

11.學(xué)員分組模擬/實(shí)戰(zhàn)議價(jià)演練比賽-------現(xiàn)場同步錄像并回放----講師實(shí)時(shí)點(diǎn)評

11.1依據(jù)上海米其林和其壟斷供應(yīng)方雙方背景及采購心理展開實(shí)戰(zhàn)---真刀真槍

現(xiàn)場輔導(dǎo)實(shí)操演練：制訂談判流程和采購成本差異分析-----學(xué)員分組模擬報(bào)價(jià)/議價(jià)演練

尾聲:當(dāng)頭棒喝—捅破窗紙

雷老師 上海威才咨詢 | 高級培訓(xùn)師

香港理工大學(xué)MBA,香港生產(chǎn)力促進(jìn)局和香港工業(yè)署特約講師、清華大學(xué)/北京大學(xué)/浙江大學(xué)/上海交大/中山大學(xué)EMBA班特邀實(shí)戰(zhàn)型講師2021,2022。2023年被培訓(xùn)論壇推譽(yù)為“十大實(shí)戰(zhàn)派培訓(xùn)師”、專業(yè)課程講授專家、資深顧問. SCM&S&OP&PMC課程全國第一人。曽任某企業(yè)總經(jīng)理,.擁有三十五年的銷售生產(chǎn)物料采購管理經(jīng)驗(yàn).講授經(jīng)驗(yàn)非常豐富，講授/輔導(dǎo)過11126家中外企業(yè)、融集歐美。中、港、臺(tái)多家企業(yè)經(jīng)驗(yàn)之精華.并由北京大學(xué)出版《如何做好生產(chǎn)/物料采購計(jì)劃控制》系列叢書和時(shí)代光華出版光盤，特別是2007輔導(dǎo)華為PMC項(xiàng)目，2009、2010年間輔導(dǎo)順德美的集團(tuán)/富士康供應(yīng)鏈管理等重大項(xiàng)目。講解深入淺出或淺入深出,不僅案例豐富,且提供多種實(shí)用的解決問題之工具及技巧.至今有九萬六仟以上人次接受專業(yè)課程訓(xùn)練，務(wù)實(shí)作風(fēng)深受廠家好評如潮。

曾經(jīng)講授及輔導(dǎo)過的企業(yè)有：青島海爾,中國移動(dòng)、中石油/中海油/中石化、中國北京聯(lián)通、安吉物流，榮慶物流、深圳海格物流、青島四方物流公司.深圳華為、美的空調(diào).聯(lián)想、南方電網(wǎng)、深圳核電站、長江三峽電站、大唐電信、白沙集團(tuán)、粵電集團(tuán)、通用電氣（GE），哈氣集團(tuán)、東方電氣集團(tuán)、東方電機(jī)、上海電氣、西門子汽輪機(jī)、武漢汽輪發(fā)電機(jī)廠、杭州汽輪發(fā)電機(jī)廠、施耐德電氣.阿海法電氣、中國電子科技集團(tuán)（軍工）、上海日立/日立電梯..上海松下半導(dǎo)體.西安楊森制藥、石家莊制藥、蘇州/上海西門子.偉創(chuàng)力/ 捷普科技.龐巴迪機(jī)車、圣戈班、．南京巴斯夫、拜爾、杭州/長沙博世、香港長實(shí)集團(tuán).東莞偉易達(dá)集團(tuán)、加拿大   北電.泰科電子/卡西歐電子、康明斯、長春富奧-江森、廣州輝門汽車配件、四維爾汽車配件/北京江森汽車配件/弗吉亞汽車配件，上海米其林/固特異.雅居樂房地產(chǎn). 可口可樂. 百事可樂.華潤怡寶飲料、華致酒行、金六福酒、好麗友食品、浙江五芳齋，珠海市華豐食品，伊利、蒙牛、河南思念食品、龍大食品集團(tuán)．小龍坎餐飲集團(tuán)、呷哺食品,中糧肉品,華潤雪花啤酒、正大食品,魯花食品.美贊臣、青島啤酒、英博啤酒，維益食品、洽洽食品、深圳金帝食品、康師傅、白象集團(tuán)、加多寶、海底撈，真功夫快餐、荷美爾食品,絕味食品，湖南皇爺食品. 喜之郎食品 ,太太樂福賜特食品, 王老吉.農(nóng)夫山泉.安利.李錦記（無限極），完美保健. 惠氏奶粉..上海光明液奶、上海達(dá)能、雪海梅鄉(xiāng)、三鹿乳品有限公司；健力寶、五糧液.白云邊白酒.九江白酒、泰山酒業(yè)，青島啤酒/百威/雪津/珠江啤酒、廣州燕塘牛奶、北京通州蒙牛、步步高電子、大金空調(diào)、格力空調(diào).上海通用汽車/通用五菱.成都豐田、華晨寶馬/金杯、廣州本田、海南馬自達(dá).比亞迪汽車.長安汽車.鄭州日產(chǎn).中興汽車、北京ABB等多家知名企業(yè)，曾駐廠輔導(dǎo) 東莞諾基亞、北京索愛、方正科技、惠州TCL、創(chuàng)維電視、南京/成都愛立信、華強(qiáng)三洋、三星電子、LG、三菱電機(jī)，三菱機(jī)械、大連日立機(jī)械、蒂森機(jī)械、OTIS、來福士海洋工程.日立挖機(jī)、小松挖機(jī)，徐工集團(tuán)（卡彼特）、三一重工、中聯(lián)重科、柳州重工、龍工集團(tuán).廈門重工、山河智能.林德叉車、浙江西子重工機(jī)械有限公司、 海天機(jī)械（寧波）、力勁機(jī)械、東芝電機(jī)、大連日立電機(jī)、Lexmark.,柯尼卡美能、長虹電器、開利/大金/申菱/志高中央空調(diào)、長沙關(guān)西涂料、華潤涂料、建滔化工、拜爾、夏新電子.廈華集團(tuán).惠州德賽、飛利浦、中興通訊、UT斯達(dá)康、武漢烽火科技.中國長城計(jì)算機(jī)(深圳).東莞湯姆遜(電器). 美的日用集團(tuán).蘇泊爾、歐普照明、雷士照明、東菱集團(tuán)、TOTO、順德樂華陶瓷(arrow). 得而達(dá)水龍頭（Delta）、科勒衛(wèi)浴、拉法基建材/水泥、武昌船廠、江南船廠、北京易蘭得印務(wù)公司、光明紙品．九星印刷公司（華潤集團(tuán)）、舒爾物德包裝公司.虎彩集團(tuán)、新華倫印刷公司、裕同印刷公司,勁嘉印刷、世譽(yù)印刷公司.高露潔牙膏、立白， 邁瑞生物醫(yī)療、東莞偉易達(dá)、李錦記、美泰玩具.恒安紙業(yè)（心相?。?span style="margin: 0px; padding: 0px; box-sizing: border-box; line-height: 40px;">. Adidas、.東莞臺(tái)達(dá)電子. 富士康集團(tuán).康佳集團(tuán)等