1、           了解什么是真正的供應(yīng)鏈管理

2、           什么是真正的JIT

3、           一般及強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的管理方法及管理體系

4、           全鏈條成本的控制

5、           供應(yīng)商的全壽命周期管理

6、           需求預(yù)測(cè)、計(jì)劃、尤其是緊急訂單的應(yīng)對(duì)措施

7、           采購(gòu)成本分析的方法及工具

8、           技術(shù)對(duì)成本的威脅表現(xiàn)在哪里及控制方法

9、           集中采購(gòu)的全面的體系建設(shè)及管理方法（集采）

10、        庫(kù)存控制的方法及管理要素

11、        插單與插單管理（預(yù)測(cè)與計(jì)劃的全控制）

12、        管理的KPI制定及方法

13、        如何使用信息系統(tǒng)使我們的收益為最大

第一部分：敏捷供應(yīng)鏈與企業(yè)運(yùn)營(yíng)的核心——端到端的價(jià)值

1.     供應(yīng)鏈的鏈條很長(zhǎng)，供應(yīng)鏈管理的核心是保證供應(yīng)，繼而是降低成本

——從采購(gòu)、物料計(jì)劃、庫(kù)存、倉(cāng)庫(kù)等到運(yùn)輸，甚至是客戶投訴

2.供應(yīng)鏈管理下的各部門的表現(xiàn)，我們應(yīng)該防范很注意什么——關(guān)鍵注意細(xì)節(jié)

3.供應(yīng)鏈管理技術(shù)，快速反應(yīng)與有效客戶反映（QR+ECR），怎么讓我們的團(tuán)隊(duì)“快速反應(yīng)”，并且我們的反應(yīng)是有效的

4、充分利用信息系統(tǒng)的價(jià)值

第二部分：采購(gòu)體系的核心——成本降低

1、 集中采購(gòu)和集團(tuán)化采購(gòu)的建設(shè)體系

（1）    集采的并不是簡(jiǎn)單的采購(gòu)業(yè)務(wù)的集中，而是有機(jī)的結(jié)合，以幫助我們的獲取更多的籌碼，如何做到

（2）    集采的核心并不是方法論的介入，而是如何操作和落地

‐   采購(gòu)業(yè)務(wù)的分類與集中

‐   供應(yīng)商的分類與集中

‐   成本管理的分類與集中

‐   績(jī)效考核的分類與集中

2、 報(bào)價(jià)，應(yīng)該從供應(yīng)商的報(bào)價(jià)單開始（注意采購(gòu)方式—尤其是招標(biāo)采購(gòu)與詢比價(jià)的不足）

3、 模板的搭建，雙維度模板的體系操作

（1）    模板的搭建，工藝工序的價(jià)值

（2）    成本的12個(gè)要素

4、給出成本清單,否則沒(méi)有訂單——價(jià)格分析的核心是什么,成本價(jià)值的組成

‐   材料、人工、加工制造

‐   研發(fā)費(fèi)用的分?jǐn)?、管理費(fèi)用分?jǐn)?、銷售費(fèi)用的分?jǐn)?、?cái)務(wù)費(fèi)用的分?jǐn)?/span>

‐   物流費(fèi)

‐   稅金、利潤(rùn)

5、 降本的思路與應(yīng)用-年將：簡(jiǎn)單、原始、粗暴，為何你的價(jià)值一直停留在“買”，而不是采購(gòu)

（1）    供應(yīng)鏈金融的引入

（2）    杜邦分析的價(jià)值

（3）    包材與物流

（4）    技術(shù)的部門的協(xié)調(diào)

‐   技術(shù)變更對(duì)成本的威脅

‐   技術(shù)指定供應(yīng)商

‐   非標(biāo)物料過(guò)多

‐   技術(shù)不參與呆貨的改良

第三部分：供應(yīng)商的全壽命管理——閉環(huán)管理：準(zhǔn)入、定位、績(jī)效考核、汰換

1、開發(fā)供應(yīng)商，是屏蔽一切垃圾信息的源頭，如何切入，應(yīng)當(dāng)反思什么

（1）開發(fā)供應(yīng)商的動(dòng)因

（2）開發(fā)供應(yīng)商的渠道

（3）開發(fā)供應(yīng)商獲取的資料-8個(gè)部分：拒絕傳統(tǒng)與存檔，充分利用您的信息系統(tǒng)

‐   稅務(wù)登記

‐   三張財(cái)表

‐   設(shè)備清單

‐   專利證書

‐   ……8個(gè)內(nèi)容（課上詳述）

2、供應(yīng)商的分類管理，如何定位，方法是SWOT

‐   四類供應(yīng)商

‐   三本合同

‐   兩種談判

‐   三個(gè)考核體系

3、強(qiáng)勢(shì)的供應(yīng)商——強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的管理體系及體系的建立

——強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商管理研討(共8個(gè)類別)

（1）    指定供應(yīng)商（包括技術(shù)或使用部門指定、客戶指定、公司指定、政府指定等）

（2）    有資質(zhì)的供應(yīng)商，因?yàn)橛匈Y質(zhì)就很拽，怎么對(duì)付（擁有專利）

（3）    尾單，已經(jīng)停產(chǎn)了、多品種、小批量，連MOQ都滿足不了、冷門、冷僻的生冷物料

（4）    壟斷、唯一的供應(yīng)源頭，更可怕，比甲方還牛

（5）    國(guó)際采購(gòu)的長(zhǎng)周期物料

（6）    拒絕使用甲方采購(gòu)合同，甲方使用乙方的銷售合同（課上詳細(xì)講述）

4、如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行全方位的績(jī)效管理、打分和評(píng)估

(1)第一檔次:質(zhì)量      權(quán)重比例20分

(2)第二檔次:總體情況  權(quán)重比例15分

           生產(chǎn)制造  權(quán)重比例15分

           技術(shù)研發(fā)  權(quán)重比例15分

           物流交期  權(quán)重比例15分

(3)第三檔次:合作態(tài)度  權(quán)重比例10分

(4)第四檔次:采購(gòu)      權(quán)重比例5分

           計(jì)劃      權(quán)重比例5分

（5）    評(píng)估分?jǐn)?shù)的應(yīng)用

‐   根據(jù)分?jǐn)?shù)決定供應(yīng)商的帳期

‐   根據(jù)分?jǐn)?shù)決定供應(yīng)商的付款方式

‐   根據(jù)分?jǐn)?shù)決定供應(yīng)商的訂單份額

（6）    供應(yīng)商的交付管理

‐   OTD的價(jià)值到底是什么

‐   國(guó)內(nèi)供應(yīng)商交付的管理核心是什么：MILK RUN如何區(qū)別傳統(tǒng)的門到門

‐   國(guó)際交付管理：甘特圖的價(jià)值

（7）    供應(yīng)商的質(zhì)量管理與供應(yīng)鏈協(xié)同

‐   IQC于SQE的區(qū)別

‐   質(zhì)量管理：防患未然的核心是什么

‐   質(zhì)保金的價(jià)值

‐   SPC的管理體系對(duì)質(zhì)量的幫助

5、 供應(yīng)商汰換：黑名單機(jī)制-拒絕粗暴

（1）    如何二次激活，再次開發(fā)一個(gè)新供應(yīng)商的成本是維護(hù)一個(gè)老的供應(yīng)商成本的4倍

（2）    汰換體系-新陳代謝對(duì)供應(yīng)鏈管理的幫助，價(jià)值體現(xiàn)在哪里

第四部分：技術(shù)研發(fā)（R&D）對(duì)整個(gè)鏈條的成本威脅——技術(shù)協(xié)同

1、 技術(shù)部門指定供應(yīng)商及解決之道

‐   成本邊際比較報(bào)告

2、 技術(shù)部門給出BOM中的非標(biāo)物料過(guò)多

3、 技術(shù)變更，無(wú)休止的變更：邊研發(fā)、邊生產(chǎn)、邊改良、邊標(biāo)售、邊召回（五“邊”產(chǎn)品）

‐   ECN-engineering charge notice

‐   PCN-process charge notice

4、 技術(shù)不參與rework

-技術(shù)變更所導(dǎo)致的呆貨，如何讓技術(shù)部門出具改良方案而達(dá)到二次利用的目的

5、設(shè)計(jì)失誤-理由是“讓產(chǎn)品更有競(jìng)爭(zhēng)力或區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，是真的嗎？

第五部分：預(yù)測(cè)、插單與計(jì)劃

1、  預(yù)測(cè)的認(rèn)識(shí)，為什么預(yù)測(cè)總是不準(zhǔn)確（預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)來(lái)源）IBP的價(jià)值

（1）   預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)獲取的4個(gè)渠道

（2）   不能指望銷售，因?yàn)殇N售的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)-不能指望客戶，因?yàn)榭蛻粢膊唤o，我們?cè)趺崔k

（3）   預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的4次過(guò)濾與最后一版預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的形成

2、  預(yù)測(cè)≠計(jì)劃，很多計(jì)劃員（planner）基本上是把預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)拷貝過(guò)來(lái)做成計(jì)劃，我們的計(jì)劃怎么可能準(zhǔn)確，預(yù)測(cè)需要過(guò)濾，如很過(guò)濾

——銷售預(yù)測(cè)的誤差過(guò)大導(dǎo)致我們的采購(gòu)成本上升

——如何通過(guò)一定的技術(shù)手段使我們的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)能夠穩(wěn)定

（1）    數(shù)據(jù)過(guò)濾（MTO 、MTS）

（2）    還原整個(gè)數(shù)據(jù)過(guò)濾的過(guò)程（充分利用貴司的信息系統(tǒng)：PP與MM）-什么是真正意義的APS

‐   預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)過(guò)濾為銷售計(jì)劃

‐   銷售計(jì)劃過(guò)濾為生產(chǎn)計(jì)劃

‐   生產(chǎn)計(jì)劃過(guò)濾為物料計(jì)劃

‐   物料計(jì)劃過(guò)濾為采購(gòu)計(jì)劃

‐   采購(gòu)計(jì)劃過(guò)濾為采購(gòu)訂單

3、  預(yù)測(cè)、計(jì)劃、生產(chǎn)、采購(gòu)、庫(kù)存、前置時(shí)間等等這么多因素怎么調(diào)配——關(guān)鍵在于數(shù)據(jù)輸入

4、  緊急插單的應(yīng)付方案——鎖定計(jì)劃的操作，如何操作，與插單并不矛盾

‐   緊急插單的平衡

‐   物料的庫(kù)存與介入時(shí)間

5、齊套率的價(jià)值管理

第六部分 萬(wàn)惡之根源——庫(kù)存控制與倉(cāng)庫(kù)管理

1、  如何設(shè)置安全庫(kù)存，如何既能保證占用資金最少，又能保證生產(chǎn)和銷售的需求，一箭三雕，零庫(kù)存可行嗎

（1）   安全庫(kù)存設(shè)置的7個(gè)要素（周期、預(yù)測(cè)、實(shí)際銷售、偏差值等），課上詳細(xì)講述

（2）   安全庫(kù)存的管理與客戶滿意度之間的關(guān)系

2、周轉(zhuǎn)率，怎么樣的配置才能提高周轉(zhuǎn)率（9個(gè)）

（1）   什么是庫(kù)存字典，我們?cè)趺蠢脦?kù)存字典才能把我們的庫(kù)存降到最低，把信息系統(tǒng)的作用發(fā)揮到極 致，怎么發(fā)揮

（2）   絕不能輕易的報(bào)廢

（3）   雖然我們解決了呆貨，但我們的精力應(yīng)該放在如何防范呆貨的發(fā)生而不是如何處理呆貨

3、倉(cāng)庫(kù)最大的問(wèn)題就是信息貪污，怎么解決—如何靠近并完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型（接近4.0）

（1）   什么是倉(cāng)庫(kù)的平面化管理，把信息全部共享(預(yù)警與報(bào)警體系)

（2）   RFID的使用

（3）   AGV的使用

（4）   物料布局及包材標(biāo)準(zhǔn)化管理

第七部分：第三方物流的管理與管理體系

1、        第三方物流的核心管理體系

（1）   物流運(yùn)輸成本模板建設(shè)

（2）   倉(cāng)庫(kù)成本模板建設(shè)

（3）   物流管理的核心

‐   保險(xiǎn)自購(gòu)

‐   跟車管理以及獲取運(yùn)輸數(shù)據(jù)

‐   跟個(gè)體戶合作

‐   包材循環(huán)

‐   回程車輛資料獲取與應(yīng)用

‐   零擔(dān)與整車管理

‐   危險(xiǎn)品運(yùn)輸與冷鏈管理

（4）   運(yùn)輸時(shí)效性管理

（5）   一帶一路國(guó)際班列的價(jià)格體系

（6）   APP的價(jià)值-信息系統(tǒng)的價(jià)值

總結(jié)：我們要站在整個(gè)供應(yīng)鏈的角度去看具體問(wèn)題的時(shí)候，那具體問(wèn)題就變的很容易解決；克服本位主義的最大障礙是……